业绩不佳，不要折腾人

　　管理上有一个误区，在业绩好的时候，喜滋滋享受;业绩不好的时候，猛折腾人。有时候也不是主动折腾，而是环境所迫。好像不折腾一下，就是不作为似的。

　　团队处在一个动态调整的大环境中，总有一些出乎预料的事情从角落里突然间跳出来。你还来不及细想它的合理性，甚至来不及抱怨，就已经有人在考核你的进展了。

　　突然来个通知，团队需要加人。这是在提示指标的增加吗?或者，奖金要稀释吗?或者，市场要重新分配吗?都是牵一发而动全身的。同样的，再如减员?可能更困难。谁需要离开?什么条件?剩下市场怎么办?已经分配下去的指标怎么办?同样，市场要重新调整吗?

　　认知一：突然发生的变化，也是快速降临的机会

　　记得有人说过，不要浪费任何危机。同样，作为销售经理，要记录自己如何把一个猝不及防的变化转变为机会的过程，留意自己在这个过程中的角色、心理变化以及最后解决问题的细节。

　　突然的变化打乱了销售经理既定的管理节奏，的确让人防不胜防。

　　面对突然的变化，人会本能地抵触、烦躁甚至恼怒。人为什么要抵触呢?烦躁和生气又是为什么呢?探究自己的内心，答案其实就在那儿。抵触可能是为了让变化消失，虽然我们知道这不可能;烦躁和生气是因为这个变化突然把自己逼到能力的边缘，是在提示自己必须运用新技能来处理。试想，如果这些变化已经发生多次，你处理起来早已驾轻就熟，你的反应还会是烦躁，还是会生气吗?当然不会。

　　公司决定在某市场加人。销售总监和地区经理讨论这个决定的时候，一线经理第一个反应是：“能不能只加预算，不加人员?”

　　从旁观者的角度来看，一线经理到底是接受还是抵触这个决定?从表面来看是接受这个变化的，无非“要钱不要人”而已。实质上当然是不接受的，因为公司的决定是加人。一线经理考虑的可能人员的激励问题，而销售总监考虑的则是公司业务扩张问题。

　　一线经理的这个反应是不是明智?如果不是，那么如何反应才是明智的?

　　讲道理是容易的，事到临头，一线经理到底该怎么反应?就上面这个例子来说，在团队里加人这个决定，按理说地区经理应该高兴才是，毕竟团队扩大了。可是这个变化带来的不只是工作量比如招聘以及新人培训这么简单，还涉及到很多方面，比如现有市场的重新分配，指标，预算的调整等一系列的琐事。我想正是考虑到这些麻烦，地区经理才会有抵触的反应。这个反应不明智，却可以理解。

　　到底如何反应才是明智的呢?问自己两个小问题就可以了。面对身体马上就要作出的反应，问自己第一个问题：“我的反应是不是符合自己的角色?”因为每个角色都有自己的目标，角色意识会时时协调自己的反应与目标一致。这个问题会延迟自己对外界的反应。

　　接着问自己第二个问题：“所以，这个变化会如何促进目标的达成?”因为每个变化都可能是机会，有了这份信念，一线经理面对变化的反应就是经过选择的，不再是冲动性的。

　　加人尚且如此，反过来，公司如果决定你的团队减员呢?你会让谁离开呢?团队整体指标以及预算又如何调整?让团队成员离开有涉及很多人力资源方面的事情，需要很多内部沟通和仔细的准备工作。从另一个角度想，如果说团队加人是让团队变大，让团队减人却是团队变强的机会。对地区经理来说，这是不是一个改变团队面貌的天赐良机?

　　总而言之，无论是突然地加人还是减人，对习惯于平稳发展的一线经理来说都是噩梦。养成一种习惯，把任何变化都变成对自己有利的管理机会，这无疑是自身价值质的飞跃。这个习惯养成，是一个值得记录的过程。

　　认知二：认清量变，还是质变?

　　作为进一步应对的重要前提，要判断这是什么性质的变化。不同性质的变化，是根本的变化，再小也是值得认真对待的;相同性质的变化，再大也不值大惊小怪。同样增减一个人员，如果预示着一个团队的去留，或者一个团队分与合，就是性质的变化;如果是对一个边角市场的管理，就是增减再多人员也不会根本性地改变团队的状况。

　　在一个多产品销售团队里，同时发生两个变化。一个销售额占整体销售五分之一的大产品销售合同即将到期，销售团队需要减人;同时，一个新产品的销售合同刚刚签订，需要加人。问题是这两个产品处于不同的领域，销售模式也完全不同。

　　需要减人的团队，不会因为减人而改变团队的结构和销售模式，所以只是量变。另一个产品的客户极为分散，通过电子商务平台会比传统的人员营销来得更有效率，所以招聘的人员要求也会不同，这是全新的领域，意味着新的业务模式正式植入目前的管理体系，是质变。

　　分清量变还是质变，处理的办法也就不难。对于量变，团队里现有的决定和流程大多是适用的，比如职位描述，招聘流程，离职赔偿等等，只要按照既定的流程，无论加人还是减人都会有“法”可依。

　　质变与量变不同，多半的决定都需要讨论，没有现成的参照，有的甚至是牵一发而动全身的关键决定，比如新职位预算和级别的界定等等。

　　想要弄清变化的性质，需要不断澄清对变化之后的期望。如果这个期望是百分比的增减，往往不是什么性质上的变化;如果期待的是几何级的变化，这就可能是性质上的变化，可能需要在流程，产品分配，市场分配甚至其他的资源配置也都会做出相应的调整。公司也必然会准备付出更大的成本来迎接这个变化。

　　不澄清这次变化的性质，就匆忙做出反应，往往吃力不讨好。所谓“一将无能，累死三军”。不能做这样应变效率低的一线经理人。

　　认知三：什么没变?

　　应对变化的最要一步是确定什么没变。如果团队的规模变化，但是战略没变，老板没变，那或许就不是什么根本性的变化;如果团队的规模改变了，可是配置的资源没变，指标没变，这可能意味着营销模式的大转变。

　　不变的因素，是给处在变化中的团队带来安心的因素。应对变化，最需要的是合适的团队气氛。不确定因素，容易滋生谣言和猜测，是团队氛围的破坏者。因为人们在不确定的氛围中容易轻信，容易听得进各种不知哪来的消息。所以，团队的安定是一线经理能够有效应对变化的底线。

　　在所有的变化中找出不变的因素，是头脑冷静的管理人一个重要标志。以不变的因素作为立足点，应对变化才算是有了依靠。这个依靠可能是老板，因为老板没变;可能是市场区域，因为区域没有调整;可能是产品线，只要产品线不变，客户就不会有大的变动;可能是奖金政策，因为奖励政策不变，以前的努力照样有回报。

　　宣布公司被并购之后，团队里像炸了锅：人员冻结，销售指标不确定，活动计划不确定，正在讨论的奖励系统调整搁浅，渠道合作计划，新产品上市计划等等都没人决定了。继续等待吗?采取行动吗?没有人提示。

　　这时，销售经理站起来说，虽然有这么多不确定，有一点是确定的，就是我们自身的价值需要不断提高。公司在正常状态时，我们提高很快;公司处在非正常状态时，我们有机会提高更快。现在是锻炼我们沟通能力的最好时机，凡是影响业绩的不确定的环节，我们要有成效地一级级沟通，拿到确认;同时，该冒的风险也要承担，推进事情的进展。

　　抓住一个关键的不变因素，团队气氛顿时扭转，团队的注意力调整之后，业绩自然开始显现。

　　如何在变化中找到稳定因素?从公司的总体目标，或者战略，或者组织构架，或者关键位置上的人员上总能发现一些蛛丝马迹。当然，在公司的系统或流程，需要的技能以及考核指标等方面，不是找不到稳定的因素，只是这些方面通常是变化的首要领域。

　　认知四：设计变化后的状态

　　不管是出于什么原因，如果没有人能够说得清楚变化之后的稳定状态，就假定一个。因为变化之后的预期状态是处理变化的理性依据。例如，如果变化之后，销售团队覆盖的只是核心市场，那么如何调整人员的数量和市场分布，就会变得容易决策。

　　假定预期的变化，有一系列的问题需要得到澄清。一旦澄清，应对变化，实现顺利的过渡就不再困难：

　　(一)突发加员：

　　a)需要多久，新的团队才可以全部到位?

　　b)全部到位之后，应该多增加多少客户?

　　c)指标在什么时间节点进行调整?

　　d)新的销售预算什么时候提交并得到批准?

　　(二)突发减员

　　a)最后一个人离开的日期应该定在哪一天?

　　b)最后一个人离开之后的市场分配应该是怎么样的?

　　c)在人员陆续离开期间，其余人的指标和市场是否调整?

　　d)在此期间的指标、销售预算和销售业绩又将如何管理?

　　认知五：在动态平衡中主动求变

　　如果一线经理在平时工作中就对团队状况有透彻的了解，就会充分地利用这些突然发生的变化，完成想要的转变。

　　团队一直都在变化，只是幅度不同而已。团队的流动率，士气，业绩，可以运用的资源以及团队所在的环境，每时每刻都在发生着变化。所谓不变，只是一种动态的平衡，而“变化”，只是在因为在你的预料之外。

　　每个人实际上都是移动的雷达系统。作为一线经理，理应随时感受公司内、外的变化和变化的趋势。出现意料之外的变化，是因为自己这个雷达系统还不够灵敏而已。如果说不能预见变化已经有失水准，更不能允许自己在变化出现之后，妄加议论，举措失当。

　　经理：很讨厌工作中突然的变化。

　　教练：是啊，听说最近团队有变化了，对吗?

　　经理：是的。

　　教练：能够应对吗?

　　经理：能。但是很讨厌这样没完没了的变化。

　　教练：你希望一切不变吗?

　　经理：......不是，只是我希望按照自己的节奏来改变。

　　教练：所以你不是讨厌变化，而是讨厌不是由自己主导的变化。

　　经理：是的。

　　教练：你希望的变化和现在已经发生的变化，差别在哪儿?

　　经理：还没有比较过。

　　教练：就是说，你还不能确定要不要讨厌这个变化，对吗?因为你并不清楚这个变化和你要的变化之间是不是有显著的差别。

　　经理：你把我绕糊涂了。

　　教练：真的是被绕糊涂的吗?既然你自己也希望变化，何不利用这个机会实现呢?

　　经理：可是这两个变化的确是不一样的。怎么能够相容呢?

　　教练：有着怎么样的不同?首先要抱着探究的心态，才能发现变化中的机会。

　　对于那些值得依赖的出色销售人，一线经理总会在心里祈祷这样的状态可以永远持续;而对那些业绩差的销售人，一线经理恨不得立即改变这种状态。所有的平衡都是各种不同力量维持的结果，也都是短暂的。一线经理如果不能主动寻求改变，与自己的愿望相悖的改变就会不期而至。

　　行动建议：

　　如果一个小团队的人员突发增减让人头痛，就去做更大的练习。比如，你是当初执行“裁军一百万”计划的那个负责人，你计划怎么做?