市场，策略，平台，运营四种PM构成了商业产品团队

　　一个很牛的用户产品经理，也许靠一己之力，就可以单枪匹马，把握需求、写mrd、管理开发、测试上线、一次次迭代，经历完整的产品生命周期。而商业链条的成功运转，则需要商业产品经理顾及销售、代理、渠道、客服、财务、运营等等每一个可能的业务环节，同时调研需求、写mrd、策略制定、价格机制、项目管理、数据分析这些本职的产品工作也必不可缺，再同时，还需要有用户产品的足够支持，在保证用户规模的同时不伤害用户体验。

　　可见做好一个商业产品经理，除了自身的能力和素质外，也需要充分的团队配合，这不是泛泛的任何行业都强调的teamwork，而是很多不兼容的职能无法集成在一个人的身上。

　　曾经合作过一个做移动应用的商业PM，但他同时也要背负着用户产品的KPI ，也就是说他一边要考虑商业变现的效率，又要顾及对用户体验的伤害，脑子里就一直处于红蓝小人不停打架的境地，结果就是所有的事情就只能停滞不前。我们开玩笑说他没有精神分裂就已经不错了，立场不同，本应该由代表不同立场的两方做各自最擅长的规划，再放在一起以统一的标准PK，而不是一个人不停在扮演两个角色，自己和自己打架。

　　这个例子说明了商业产品经理在一个合适的环境中，才有利于发挥，接下来我们就说说最适合商业产品经理们成长的土壤到底是什么样的。

　　完备的商业产品部门配置

　　前一篇说到商业产品经理，最早一批大多出自百度，也引起了很多读者的争论，作者如此捧百度，一定是个百度系的。后半句不假，本人确实出师于百度，不过后来也经历过其他公司的洗礼，对百度的真切感受是，商业产品部门确实是一部高速运转，精密而复杂的机器，不见得每个PM都可以独当一面、力挽狂澜，但每个人都可以在一个分支里很深入。仅是凤巢一条产品线，就有超过百名的商业PM。

　　前文说早期BAT在商业化道路上的步调和节奏并不一致， 不过到现在，三巨头却自然而然地走在一起。

　　百度凤巢、联盟、品牌广告三大商业产品线，时至今日仍是这家公司收入的支柱;

　　大家更容易关注的是双十一淘宝天猫的交易额，却容易忽略，淘宝的收入大多来自从钻展、直通车和淘宝联盟构成的商业产品矩阵;

　　腾讯的基因让它在前向收费方面做的很出色，游戏、QQ会员方面的收入一直在财报中举足轻重，即使是这样，2013年开始发力的广点通，很快在QQ以及微信的流量海洋轻松中获得可观的广告收入，成为新一代的明星产品。

　　在BAT，以及搜狗、360所借鉴的商业产品部门结构中，产品经理们一般分为四种职能或者类型：策略型、平台型、市场型、运营型。

　　这四种职能侧重不同，分工详细，配合紧密，无论产品大小，其实都需要这四种角色一起上，只不过在一些小产品线，会由一两个PM身兼数职。无论角色偏重哪方面，首先他们都是PM，都要具备PM的基本技能。

　　市场型：

　　需求来源和推广主力，商业产品的需求区别于用户产品，不仅仅是用户想要什么，而是用户的利益平衡点在哪，需求的调研需要深入整个销售流程甚至客户企业内部，摸索出这种广告模式，对企业的老板、市场部的负责人、广告公司、内部销售以及看到广告的用户，分别都有哪些价值，以及如何让这些价值统一。是产品基本形态和逻辑的最初定义者。

　　同时，在产品诞生之后，市场型PM还承担着推广的重任，毕竟需求来源方，又是验证这些产品逻辑是否成立的最好对象。

　　策略型：

　　从形象上，策略型PM应该是典型的闷骚理工男，他们严谨、理智。他们需要制定严格甚至苛刻的策略机制，去保证产品长期效果的最优。这些策略机制，如同创造一个市场，谁可以进入这个市场卖东西、可以卖什么样的东西、价格应该在什么范围内、不同的卖家出现竞争了该怎么控制，商家觉得生意不好要撤怎么办……这些都需要设置规则，以及执行规则的机制。

　　可以说策略PM是将市场PM对产品的价值主张，用规则实现的一步。在广告领域里，就包括价格机制、相关性优化、广告排序、产品样式等。

　　亲历过策略PM和市场PM争执的过程，市场PM:这种价格和这种排序逻辑，有些效果差又没钱的小商家，就没法玩了!

　　策略PM：那就让他们滚喽，他们本来就是该被淘汰的低质客户……

　　(以上对话，其实为了表达我曾经的歉意。)

　　平台型：

　　平台型PM就真的是产品实现的关键环节了，无论是客户使用的后台系统，或者是销售使用的CRM，还是广告最终呈现在用户面前的展现形式，都是平台PM一砖一瓦建造起来的。他们需要和UE、UI、RD、QA高度配合，管理项目进度，可以说是最接近传统意义的产品经理一种类型了。

　　会写MRD并不是他们的厉害之处，他们的强项是将业务逻辑，实现为可见系统，为产品的灵魂创造肉体。

　　运营型：

　　总有人把运营和苦逼联系起来，而运营型PM，也是看起来最忙的，整天电话不断，不停地和各方在沟通，但实际上前三类PM决定了产品的基因，是不是生下来个漂亮、聪明的宝宝，但在这个孩子成长的过程中，后天的教育和培养就都要靠运营PM了。

　　产品无论是市场反馈不好，还是效果数据不漂亮，甚至用户不会用，运营PM在数据分析的支撑下，就要去找前面三类PM解决这些问题。

　　这四类PM的配合方式以及地位的轻重，在不同公司或者不同产品线内部，会有着较大的差异。如果是刚刚毕业或者刚刚踏入商业产品这个领域的同学，不必追求全面，可以在BAT这样的完备体系下，任选一个分支去学习，随着你内功的提升，其实再转自己喜欢的类型，就手到擒来了，好比乔峰用太祖长拳也能杀得聚贤庄血雨腥风一样。

　　商业产品经理，是个珍稀物种。他们不仅绝对数量少，而且要想发挥出最大价值，所需的条件也比较多。

　　PS：作为PM经纪人，需要提醒PM在换工作，或者转型的时候，考虑对象公司对你擅长的职能的认知，不夸张地说，对商业产品经理的职能，有大概明确认知的公司，基本也就在前面提到的几家公司里。当然，有很多的公司都在商业化方面进行着突破，像滴滴、豌豆荚都已经成立了商业产品部门，而且有了自己摸索的商业模式，可以说有了商业产品的氛围，也不失为一个好的选择。当然如果你有开疆拓土、自立门户的豪情，也有更多优秀的公司需要建立商业产品部门，只是风险也会比较大。